從0到100,增長黑客vs產品經理

  

  追求產品價值成長的產品經理導向,遠非當前流行的增長黑客可比,追求用戶增長的增長黑客理論,可能在未來也會和更多產品相悖,不僅僅只是冷啟動產品。

  

  01 前言

  產品契合市場(PMF)是產品第一階段,也是推動產品與用戶關係相互作用的槓桿,在此階段未達成以前,任何的運營動作都將多餘。因此不瞭解PMF的創業者或產品經理,把產品強行投入市場運營,就是在一個錯誤的基礎上疊加損失。

  02 產品契合市場

  產品契合市場(PMF)的大意是指,再好的產品遇到糟糕的市場環境也會失敗,而差的產品就算遇到好的市場環境也會同樣失敗,只有好產品遇到好市場才會同時發生美好的化學反應。因此產品契合市場,首先是有好產品,其次是適合的市場環境。

  任何初創公司或者新產品,生命線可以分為兩部分:產品契合市場以前(BPMF)和產品契合市場以後(APMF)。

  如果企業當前處於BPMF階段,專注實現產品契合市場就是創始人唯一重要的事情,甚至可以因此不惜更換團隊、重新定義產品或者進入不同市場。PMF理論源自網景聯合創始人馬克安德森,如今也在硅谷盛行。

  BPFM:所有人都能體會到,用戶沒有從使用產品的過程中感受到價值,產品口碑普通甚至很差,用戶增長數據也很慢,產品的銷售週期長,甚至可能退貨或者爛尾。

  APFM:用戶蜂擁而入,各類數據都指數級上漲,產品經理能夠很明確的感知到產品成功契合市場。

  社交媒體興起以後,用戶既是產品使用者,使用後的分享也是產品銷售者,這為定義PMF做了補充,用戶將產品主動分享在社交媒體,分享的用戶數量以及分享速度,是實現產品與市場契合的重要信號。

  03 產品市場契合度

  產品契合市場的信號強度不一樣,有的是爆炸式增長,有的只是循序漸進,有的在增長几周後停滯,有的則被競品抄襲後截流。因此產品和市場的契合度越高,產品優勢越明顯,融資最好也在產品契合市場以後。

  (1)淨推薦值(NPS),分享佔比減去批評佔比,NPS原本理論中比較複雜的打分調研和計算,可能已經不太適合當前。BPMF階段的產品,在當前社交媒體的槓桿作用下,應該極力避免差評,NPS也應該計算更容易拿到數據的分享率、分享迴流和分享新增等指標,雖然不是所有產品都適合追求病毒式增長,但高於行業平均NPS值的產品,市場契合度一定很高。

  (2)核心價值,早期產品的核心價值是單位經濟效益(簡稱Unit Eco),這個指標代表收入和成本的起點,構成業務交易的最小化單元,比如計算一個用戶的收入和成本,單個商品或者單次服務的收入和成本。

  定義最小業務單元可以得到兩個目標:第一,該單元未來能夠達到的收入;第二,實現收入所需的成本。

  最小業務單元達成速度越快,產品與市場的契合度越高,尤其是互聯網領域的很多產品,產品使用免費,通過廣告盈利,在更長回收週期以及更多不可預測的市場環境下,能夠最快速度的驗證業務單元顯得更加重要。

  驗證最小業務單元效益有兩種方式:

  第一種,單元定義為產品價值,計算產品銷售以後的邊際貢獻,邊際貢獻能夠覆蓋固定成本即可實現盈虧平衡。

  另一種,單元定義為用戶價值,計算單個用戶的年度ARPU值或者LTV,用戶總價值能夠大於獲客成本(CAC)即可實現盈虧平衡。

  (3)留存曲線,假如用戶沒有留存,任何增長都沒有意義,所以穩定留存是衡量產品市場契合度的重要指標。

  如圖所示,B產品處於相對等量比例的用戶流失率,那麼說明PMF契合度不高。A產品到達某個節點以後,用戶流失便趨於平緩,可能第一個月流失50%,但接下來幾個月的剩餘用戶流失都在10%以下,到達這個留存曲線的時間越短,代表PMF的契合度越高。

  (4)三級火箭,增長速度、DAU佔比,使用頻率,這三個指標如果在沒有推廣投入的前提下暴漲,就是PMF的最佳信號。

  這種美妙感覺,很多產品經理和創業者甚至從未體驗過,筆者幸運的經歷過兩次,因此每次創業總會有點過度追求PMF。如果產品處於這種狀態,可以直接忽略前三個指標,快速把握機會,規劃長期增長戰略以及引入合適管理人才,進入市場規模擴張階段。

  04 產品市場變化

  產品契合市場以前,達到PMF就是團隊唯一重要的任務。但是真實市場並非一成不變,尤其是互聯網市場,各類技術的革新很快,所謂唯一不變的就是變化,因此追求PMF也要考量變化,根據市場變化來保持產品變化。

  市場變化對於大公司來講,PMF就是永無止境的路程,如果產品不能隨時保持契合變化,就很可能被市場淘汰。歷史也證明這點,從柯達到諾基亞,人人網到熊貓直播,市場變化的週期越來越短,淘汰速度越來越快,前年直播還風光無兩,不久前熊貓直播就已經宣告倒閉。

  技術變化,技術是市場變化的最大推手,從PC到移動互聯網,誕生了TMD等新獨角獸,隨著技術不斷革新,又開始了5G、雲計算、大數據、AI、……新技術還在不斷催生市場變化,從BAT到TMD,近些年資訊信息流、知識付費、直播、短視頻等賽道的快速變革,來自新技術的市場變化幅度最大,速度也最快。

  人群變化,人在不同階段扮演的角色,也簡稱人設吧。隨著時間流逝,每個人設變化也會帶來市場變化,新生兒、新學生、新畢業、新入職、新婚、新晉父母親、新退休……幾乎每個時間段,都有大量的人設變化,如果拉長時間線,變化會更大。因此而產生的新市場,從優酷到B站、B站再到抖音、天涯到公眾號、頭條到趣頭條,都是基於不同人設變化,切入的新產品形式。

  渠道變化,政治和經濟變化、包括平臺型產品,會帶來新型生態。新政策下的產業生態,經濟大環境驅使的企業生態,手機系統下的App生態,包括微信朋友圈、公眾號、小程序等小型生態,這些渠道規則的變化也會帶來市場變化,從媒體到自媒體,淘寶京東到拼多多,當前BAT的To B戰略,都是基於渠道變化而形成的市場變化。

  產品契合市場,無論新產品還是大公司,歸根結底都是契合變化。變化速度越快的市場PMF機會越多,因為市場變化快,大公司難以封鎖賽道,利基市場足夠多,所以新產品契合市場的機率最大。

  05 產品契合變化

  新產品很難契合大市場,大市場的價值鏈複雜,變化較慢,新產品的契合性也很差。所以最好從利基市場開始,連微信早期都只是替代短信,從文字通信開始。存量市場格局已定,除非技術、人群、渠道發生大變革,否則新產品進入存量市場的契合性也很差,存量市場競爭目標是取代競品,精益創業的MVP也會失去效果,因此只有更完美的產品體驗才可能贏得用戶。

  識別變化,瞭解所在市場技術、人群、渠道的當前變化狀態,辨別用戶的潛在需求,所謂汽車出現以前,所有用戶的需求只是一匹跑得更快的馬。因此好產品點子不來自用戶,產品經理在上帝視角下創造產品,需要羅列出目前市場的潛在問題列表,評估頻率最高和痛點最大的那個問題,提出解決問題的關鍵假設。

  長期價值,必須是行業專家,最好是某個“域”的主人,放慢產品的推出速度,確定能夠長期投入的市場。至少1-3個月,詳細瞭解市場規模,明確產品的核心價值,確定早期目標用戶量以及詳細的用戶畫像。

  驗證假設,3-6個月,推出MVP最簡化產品,小樣本的測試用戶,優化產品同時鞏固早期提出的價值假設,然後根據用戶反饋數據制定出商業計劃,包括單位經濟效益(Unit Eco)、獲客成本(CAC)、ARPU值、LTV、可量化利益、定價、最優商業路徑等。

  快速迭代,6-12個月,快速佔領市場份額,明確產品的主要增長槓槓,優化團隊流程效率,驗證商業模式以及優化銷售週期,根據市場變化快速迭代需求,推出新功能或者新產品,開始評估和識別下一個利基市場。

  專注垂直,第一個利基市場建立規模和盈利以後,同樣的流程、框架、能力等已有資源和方法論,整合複製在第二個、第三個利基市場,確保自身戰略依然專注長期,沒有被無關的市場信號轉移視線。

  產品開始擁有一定規模,再去契合市場變化,重要的不再是當前產品與市場的契合度,而是要考慮不斷推出新功能和新產品來契合新變化,因而形成產品價值的增長飛輪。

  06 增長黑客vs產品經理

  “增長黑客”方法論很流行,但在沒有實現PMF之前,追求增長黑客沒有任何意義。產品才是增長的核心,核心假設沒有得到驗證,任何指標和A/B測試都是虛的,包括增長黑客負責人和產品經理的職能都可能相悖。

  價值觀相悖,增長黑客負責人的價值觀,唯一的目標和職責就是追求增長機會。產品經理的價值觀,產品需要真正解決用戶需求,發佈的每一個新功能,首先要追求最短路徑解決問題,其次才可能是增長數據。

  全局觀相悖,增長黑客負責人注重產品微觀,為了儘可能完成增長,甚至會添加強制性的關注,或者通過A/B測試選擇更突出的微觀設計來實現增長轉化。產品經理更注重產品的整體協調性,在功能佈局中,任何突出的色調顯示,強制性的單獨指向都不合理,產品經理也從來不執著於按鈕顏色或者文章標題等微觀問題。

  迭代觀相悖,增長黑客負責人的迭代假設是機會主義,通過反饋數據,發現了產品某個局部的增長機會,從增長5%、1%這樣的局部增長不斷疊加優化。產品經理的迭代假設是問題導向,通過解決用戶需求增加產品價值,然後根據產品價值來獲取用戶增長。

  一個偉大產品,從來不是取決於某個按鈕的顏色。

  07 說在最後

  產品的成長和用戶的增長,兩者的價值並不相等,這也是持續虧損的美圖秀秀和Photoshop之間的區別。筆者有一個可能引起非議的觀點,追求產品價值成長的產品經理導向,遠非當前流行的增長黑客可比,追求用戶增長的增長黑客理論,可能在未來也會和更多產品相悖,不僅僅只是冷啟動產品。

  從念頭契合產品再到增長黑客的悖論,本文作為《寒冬期,如何從本質上探求產品增長》的姊妹篇,進一步從產品角度闡釋增長,大家可以兩篇結合作為創業早期和產品冷啟動團隊的參考,也希望這個系列能為大家帶來不同思路。

  本文獨家授權發佈於人人都是產品經理 。未經許可,禁止轉載

  題圖來自Unsplash, 基於CC0協議

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