迪士尼,一個95年歡樂王國的商業方法論

  圖片來源:視覺中國

  

  文 | 礪石商業智庫,作者 | 劉國華

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  “歡笑聲不會停,想像力不會老,夢想永不停歇”,這是迪士尼的創始人華特·迪士尼生前的一句名言。

  如今回頭來看,這句話很好地詮釋了迪士尼王國帶給全世界人民的感受。如今,迪士尼創始人華特·迪士尼先生已經去世62年,而他創立了95年的迪士尼王國還在永不停歇地繼續影響著全球的“孩子”們。

  對於迪士尼而言,小孩子當然是孩子,但是大人亦是長大了的孩子。

  截止9月30日的2018財年,迪士尼全年營收594.34億美元,摺合人民幣約4100億人民幣。這個營收是2017年阿里和騰訊兩家巨頭的總和還要多(阿里為1582.73億、騰訊為2377.60億)。2018年,迪士尼全年淨利潤為125.98億美元,同比上漲40%。

  2018年財報公佈後,迪士尼當日收盤116美元,總市值達到1754.95億美元。同日,Netflix總市值約為1323.39億美元,約為迪士尼市值的75%(截至發稿時約為70%)。而2018年5月Netflix市值首次超過迪士尼時,全球都在討論江山易主。現在結果告訴我們,Netflix要快速超越這家近百歲的巨頭,一切都還太早。

  2018年還沒結束,迪士尼電影總票房就已經突破70億美元,摺合人民幣約484億。這是史上第二次有單個電影公司年度出品票房達70億美元,第一次也是2016年的迪士尼,達到76億美金。截止今年12月上旬,全球票房前5的電影中有3部來自迪士尼,分別是第一的《復仇者聯盟3》20億美元、第二的《黑豹》13.5億美元、第四的《超人總動員2》12.4億美元。

  迪士尼的衍生品銷量也是十分驚人。以《冰雪奇緣》為例,電影中主人公安娜和艾莎所穿的一條“公主裙”在全美一年時間內就賣出300萬條(每條售價149.95美元),獲得了人民幣約28億元的收入。

  在2018年《財富》雜誌世界500強排行榜上,娛樂版塊迪士尼以絕對優勢排在第一位,營收幾乎是排在第二位時代華納的3倍。

  目前,迪士尼主要業務包括娛樂節目製作、主題公園、玩具、圖書、電子遊戲和傳媒網絡,麾下擁有大量赫赫有名的公司,包括皮克斯動畫工作室、盧卡斯影業、福克斯影業、驚奇漫畫公司、試金石電影公司、米拉麥克斯電影公司、博偉影視公司、好萊塢電影公司、ESPN體育、美國廣播公司(ABC)等等,是全球名副其實的娛樂帝國。

  迪士尼的創立者華特·迪士尼,也是至今為止史上榮獲奧斯卡獎項最多的人。在其一生中,他與他的團隊成員共在世界範圍內獲得超過950次的榮譽與嘉獎,其中包括48次奧斯卡金像獎與7次艾美獎。

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  如果把迪士尼看做是一輛戰車,它能高速行駛的祕訣到底是什麼呢?

  為了搞清楚這個問題,我們先看一下迪士尼公佈的2018財年營收的具體構成。在2018年迪士尼594億美元的營收中,有41.22%的收入來自媒體網絡(Media Networks)部門,34.15%來自樂園及度假區(Parks and Resorts)部門,16.8%來自影視娛樂(Studio Entertainment)部門,剩下的7.83%來自消費品(Consumer Product)及互動娛樂部門。

  從這個數據中,我們可以清楚地看到迪士尼的商業模式,這也是歷來產業界和學者們關注的重點。其商業模式簡單來說,就是“內容+渠道+衍生品”的全產業鏈模式。中國很多文化產業類的公司,也基本上都是沿著這個模式在效仿學習。

  很多人根據這個收入結構得出結論:媒體網絡部門、樂園及度假區毫無疑問應該是迪士尼王國的核心和發動機,原因是這兩個部門的營收佔到接近80%

  這裡稍微說明一下,迪士尼的媒體網絡部門主要是電視業務。像迪士尼旗下ESPN體育電視網,每年要給迪士尼貢獻100億美金左右的收入,ABC電視網製作了《絕望主婦》《迷失》《神盾局特工》等大量口碑優良的美劇。

  迪士尼的這份營收構成最容易給人誤導,認為內容IP在迪士尼的地位並不重要,因為營收佔比不到五分之一。這也是很多企業對收入結構認識不清楚,看到周邊產品掙錢、延伸業務有現金流,然後決定偏離主業,最後導致公司失去核心競爭力的重要原因。

  我們不妨思考一個問題:大家去迪士尼樂園玩或者購買周邊產品,是因為迪士尼樂園或者消費品本身的吸引力嗎?

  華盛頓大學戰略學教授託德·岑格認為,迪士尼的成功在於其已經建立了該公司自己的理論。他把迪士尼自己建立的公司理論概括為:“迪士尼在家庭動畫及實景電影方面具有無敵競爭力,通過把電影人物和形象投放在其他娛樂資產上,這些資產或是作為電影業的補充,或是作為其價值的延伸。迪士尼公司以此來不斷創造價值,實現基業長青。”

  把這句話翻譯一下就是,迪士尼商業產業鏈條,內容是鏈條發起的原點,傳播渠道是內容的放大器,衍生品進一步釋放了內容的價值。

  因此,看似龐大的迪士尼產業鏈,核心就在內容IP上,這是迪士尼具有衍生品能力的基礎,其他一切營收的源頭。高質量的內容IP(家庭動畫及電影),是迪士尼真正的發動機。佔營收大頭的媒體網絡和樂園度假區,本質上只是傳播迪士尼公司的品牌影響力。

  就像騰訊2017年營收中,遊戲佔到了38%的比重,但是如果騰訊高層由此頭腦發熱,把重心轉向遊戲,就極有可能將騰訊導向深淵。我們認為,哪怕騰訊遊戲比重在下一財年繼續提高,社交仍然是騰訊的戰略核心和原動力。

  有了高質量的內容IP,我們不妨以《冰雪奇緣》為例,看看迪士尼的內容原動力是如何驅動全產業鏈的:

  電影《冰雪奇緣》內容製作非常精良,延續了迪士尼最擅長的公主類故事,再次構建了一個強大的內容IP。這部電影在美國本土收穫了4億美金的票房,全球票房達到了驚人的12.7億美金,幾乎接近人民幣90億。這說明,該內容IP已經具備驅動全產業鏈的能力,這輛《冰雪奇緣》戰車可以啟動上路了。

  在電影上映大概4個月左右,迪士尼公司就開始順勢發售光碟、單曲和原生專輯。根據估計,這些影像產品的銷售量都接近1000萬張。與此同時,迪士尼又推出了一系列《冰雪奇緣》玩偶及其他周邊消費品,進行線上線下全渠道銷售。前文提到過,光電影中的一條公主裙一年內就賣了28億人民幣。

  在全球各地迪士尼樂園裡,公司還推出《冰雪奇緣》主題遊樂項目,吸引更多的遊客去消費。此外,迪士尼和索尼還聯合推出了《冰雪奇緣》版的PS4主機以及各種休閒小遊戲、《冰雪奇緣》App等,美國百老匯還借勢推出了《冰雪奇緣》的歌舞劇。

  從《冰雪奇緣》首映開始算起,這部電影已經過去五年了,但其衍生品還繼續在全球各地熱銷。而且《冰雪奇緣2》已經定檔2019年11月,屆時又會進一步加強該IP,繼續拉高該IP的商業價值。

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  迪士尼商業模式驅動力是內容IP,那麼內容IP的核心又是什麼呢?我們或許可以從下面這張照片得到一些解答:

  圖片來源:視覺中國

  在這張圖片中,迪士尼公司創始人華特·迪士尼和“米老鼠”在一起。米老鼠露出一張歡樂可愛的臉,時刻在向人們傳達著快樂。這其實就是迪士尼內容IP的核心。

  關於“歡樂”一詞的來源,華特·迪士尼在創建公司時曾說過這樣一句話:“我希望它所帶給你的將全部是快樂的回憶,無論是什麼時候”。這句話被日後的迪士尼奉為經典名言,是迪士尼對產品內涵的標準定義。其實,迪士尼所有的產品形式,不過是“快樂”二字的外在表現形式。

  實際上,迪士尼公司還不叫迪士尼的時候,公司名稱上就直接寫著“歡樂”二字。1920年2月,華特進入堪薩斯市電影廣告公司從事漫畫工作,並將他的親密合作夥伴伊沃克斯也介紹進來,兩人合作製作出了一些具有獨創性的動畫片。此時,華特自己成立公司取名就叫“歡笑動畫片公司”。後來,在華特創作完成第一部真正意義的卡通短片《堪薩斯市春季大掃除》,改編了《紅帽小騎士》的動畫片後,又將公司更名為“紐曼歡笑動畫片公司”。

  “歡樂”二字搭乘著米老鼠、唐老鴨、高飛狗、小熊維尼等一系列物化產品,從美國走向世界。迪士尼對每一件產品都有一個會講故事的使命,而對故事的要求就是給人們帶來歡樂。

  迪士尼大學建立於20世紀60年代,是現代企業大學的先驅。在這裡接受培訓的迪士尼的員工,都要被系統化地植入迪士尼的“歡樂”基因。他們被公司灌輸這樣的理念:“哪怕只有一次,也絕不讓遊客失望而歸”。迪士尼要求員工專注於為顧客帶來歡笑。每一個進入迪士尼樂園的顧客都能強烈感受到迪士尼員工的熱情、真誠、禮貌和周到的服務。

  對此,華特·迪士尼說:“你可以夢想、建造世界上最漂亮的地方,但要讓迪士尼樂園成為世界上最歡樂的地方,最關鍵的是要有人,有優質的服務,員工就是我們的將來。”

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  除了商業模式和品牌內涵,迪士尼公司起伏的發展歷史也能給人很多管理啟迪。

  20世紀初,卡通動畫片行業甚至整個電影行業都處於起步階段。經歷了第一次世界大戰之後,美國迎來短暫的歌舞昇平。1923年,華特·迪士尼帶著一些繪畫材料,揣著40美元和一部完整的動畫真人電影到好萊塢發展。在這裡,他和哥哥成立了迪士尼兄弟製片廠,正式開啟了他在好萊塢長達43年的事業生涯,直到1966年突然離世。

  在建立公司的前五年裡,公司並沒有取得很大動靜,直到1928年2月華特到紐約去討論續簽《幸運兔子奧斯華》合同。這次紐約之行,華特原本要提高價格,卻反被對方要挾,降低了價格。在回好萊塢的火車上,沮喪的華特突發靈感,創作出了一個以老鼠為原型的卡通形象“米奇”。此後,以米老鼠為基礎連續製作了《飛機迷》《飛奔的高卓人》等影片,反響空前。1930年開始,迪士尼開始與一個名叫喬治·博格費爾特的紐約商人做米奇和米妮形象的衍生品,並授權拜博·蘭公司發行米奇的出版物。

  但是這種小打小鬧的動畫短片終究沒有給迪士尼公司帶來大跳躍。華特意識到,動畫短片固然能為公司賺取一定的利潤,但只有“大片戰略”才能真正讓公司繁榮。

  1934年的某天晚上,華特正式跟動畫師提出要製作一部製作精良,而且是長篇的白雪公主故事。在此之前,迪士尼從來沒有製作過動畫長篇的經歷,動畫師們對此面面相覷。之後,迪士尼公司整整花了三年的時間才製作完成了這部電影。

  這個高投入、高成本的製作為迪士尼獲得了驚人的回報。在聖誕節假期上映的《白雪公主與七個小矮人》,在當年竟然獲得了超過1.84億美元的國內票房。如果折算成現在的收入,相當於9億多美元。截止2018年12月上旬,北美最高票房排第一的《星球大戰7》也不過9.36億美金,可見這部80年前的電影在當時取得的巨大成績。

  到現在,迪士尼的大片戰略仍然得到了很好的傳承。以2016年為例,迪士尼旗下影業出品的十餘部影片在這一年在全球斬獲了76億美元票房,遠遠高於其他公司。好萊塢正常運轉的大電影公司一年通常會推出20部以上電影。但迪士尼的大片戰略認為,迪士尼每年只出十餘部2億美元或以上成本的大製作,每部電影都要吸引到全球最廣泛的觀眾。這一思想,正是華特在80多年前確定的。

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  企業的發展總是與歷史的發展相輔相成,再偉大的企業都脫離不了社會大勢的變換,迪士尼也是如此。

  從1939年開始,第二次世界大戰如暴風驟雨一般席捲世界,迪士尼的電影事業由此遭遇毀滅性打擊。在這期間拍攝的《木偶奇遇記》《小鹿斑比》表現平平,公司財務壓力巨大。更令公司雪上加霜的是,美國政府為了做好戰爭宣傳工作,強制要求迪士尼義務製作渲染情緒的宣傳片以及為軍隊製作訓練片。

  一方面是經濟低迷,房票受阻,一方面公司還把大量精力放在了與公司無關的業務上,這導致迪士尼一度都不知道自己到底在幹嘛。二戰結束後,這種情況才漸漸轉變。

  二戰後,有很多當年參軍的員工重新回到片場,幫助迪士尼製作影片。但直到1950年2月,迪士尼才推出了長篇動畫《仙履奇緣》。不過,這部動畫讓迪士尼迎來了黃金的發展時期。

  在華特去世之前,迪士尼又推出了《小飛俠》《小姐與流浪漢》《睡美人》《101忠狗》《森林王子》《金銀島》《歡樂滿人間》等多部膾炙人口的影片,並頻頻獲獎。此外,電視上也開始播出《迪士尼的奇妙世界》,成為美國家庭週末的共同期待。

  就在迪士尼發展得如日中天的時候,剛過完65歲生日10天的華特由於肺癌醫治無效,突發心肌梗塞逝世。沒有了華特對商業和藝術的天才敏感及巨大熱情,迪士尼公司彷彿一下子變成了一艘沒有舵手掌握的巨輪,在時代的巨浪中迷茫、飄零。在此後近20年裡,迪士尼一直處在四處亂撞,一蹶不振的狀態。

  華特·迪士尼1966年底的突然離世,無奈之下哥哥羅伊·迪士尼只好接管公司。但此時的羅伊已經是73歲的老人了,根本無力掌控公司。此後儘管家族成員輪番上陣,終究無法挽救迪士尼下行的頹勢。

  在這段時間裡,驅動公司產業鏈條的內容IP毫無建樹,這輛商業戰車幾乎引擎熄火。以至於你打開迪士尼的官網,看到在這段時間的公司大事記都是顯示空白。就連之前美國家庭全家老小每週日晚一起收看的電視節目《迪士尼的奇妙世界》,也下線了。面對競爭對手《星球大戰》的巨大成功,迪士尼雖然也在1979年耗資2000萬美元,推出了電影《黑洞》,最終也只是斬獲了可憐的360萬美元的票房。

  20世紀70年代中後期,家用錄像機的面世,很多家庭開始用家用錄像機來刻錄電視臺播放的經典電影。這給當時電影公司渠道策略帶來了巨大的衝擊,也無疑是再次給迪士尼的傷口抹上一把鹽,使其衣衫襤褸,蹣跚難行。

  真正毀滅性的危機出現在1984年。這一年,迪士尼遭遇了惡意收購。收購方試圖賣掉迪士尼的核心資產,包括電影圖書館以及主題公園周邊的優質地產,資本市場也對此表示歡迎。

  面對生死存亡,迪士尼家族意識到必須從家族之外尋找能手,幫助迪士尼擺脫困境。董事會不得不做出關鍵性決定:聘請了迪士尼史上第一個不姓迪士尼的邁克爾·艾斯納(Michael Eisner)出任CEO。

  迪士尼王國由此翻開了外人治理的序幕。

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  在來迪士尼之前,艾斯納在拍出過《教父》《阿甘正傳》等經典作品的派拉蒙電影公司當總裁。他之前只用了七年時間,就把派拉蒙從好萊塢六大製片廠裡的排名從倒數第一帶到正數第一的位置。

  為了拯救處在“重症監護室”的迪士尼,董事會答應艾斯納除了基本年薪和期權外,年利潤超過一億美元的部分還會分2%作為獎金給艾斯納。

  這種打雞血式的激勵方式,一方面的確為迪士尼擺脫低谷起到了決定性的刺激作用,迎來了迪士尼第二次快速發展期;另一方面,也為迪士尼下一次危機埋下了伏筆。

  艾斯納從1984年進入迪士尼擔任CEO到2004年被迫離職,一共執掌大權長達19年。簡單來說,這19年可以分為兩個階段:前10年,艾斯納手起刀落,救迪士尼於深淵之中,得到萬人敬仰;後9年,艾斯納大權獨攬,成為“暴君”,上演了一幕幕精彩的“宮鬥劇”。

  與艾斯納一同進迪士尼的,還有擔任迪士尼總裁的弗蘭克·威爾斯(Frank G. Wells)。在加入迪士尼之前,弗蘭克·威爾斯擔任過華納兄弟的總裁和副董事長。

  二人加入迪士尼後,快速在四個方面對迪士尼進行了大膽的變革:一是在特許經營權方面,將品牌特許權交給各種周邊廠商,瘋狂滲入普通民眾生活的方方面面;二是對迪士尼樂園進行現代化改造,全面翻新陳舊的樂園,並往旅遊勝地發展;三是將發展重心往動畫產業移,製作了《獅子王》《美女與野獸》等具有影響力的作品;四是擴展電影的受眾領域,成立了試金石電影公司,專門主攻適合成年人觀看的電影。

  為了追逐利潤,積極應對家庭錄影帶市場,迪士尼當時把價格從80美金一盤大幅降價到30美金。他們主推的第一部錄像帶《木偶奇遇記》賣出了170萬盤,獲得5000萬美金的收入,而當時迪士尼全年利潤不過一億美金。

  在艾斯納和威爾斯大刀闊斧的變革下,迪士尼在10年時間裡從1984年十幾億美金的市值,一下狂飆到了1994年的近300億美金。

  然而就在這個時候,迪士尼又一悲劇發生了:推動迪士尼改革的關鍵人物弗蘭克·威爾斯坐直升機意外墜機去世。在此後9年時間裡,迪士尼公司的內部治理進入了驚心動魄的“宮鬥劇”環節,迪士尼進入黑暗期。

  在威爾斯在世時,他與艾斯納及負責電影的傑弗瑞·卡曾伯格(Jeffrey Katzenberg)三人,實際上構成了一個鐵三角。卡曾伯格對電影內容精益求精,創意十足,為迪士尼的再次崛起立下了赫赫戰功。但是他與CEO艾斯納卻經常吵架。甚至有時候卡曾伯格開創意會時,直接就不讓艾斯納參加。這時威爾斯就充當了調和的角色,保證了兩個人整體來說還是一致向前,沒有起內訌,迪士尼也發展得有聲有色。

  威爾斯1994年去世後,艾斯納開始擔心卡曾伯格功高震主,四處打壓卡曾伯格。卡曾伯格一氣之下辭職走人,並於同年10月與好萊塢頂級的導演史蒂文·斯皮爾伯格、大衛·格芬成立了著名的“夢工廠”。而且,夢工廠一開始成立就具有濃厚的“報仇”意味,他們專門對標迪士尼,以動畫對抗動畫,並且高價從迪士尼挖走能人巧匠。後來夢工廠出品了《怪物史萊克》《變形金剛》《功夫熊貓》等大量與迪士尼正面競爭的作品,一再挫傷艾斯納的銳氣。

  卡曾伯格的離去和威爾斯的過世,迪士尼幾乎變成了艾斯納一個人的天下。艾斯納對權力的極度渴望、獨斷專橫、好大喜功的一面毫無掩飾地浮出水面。

  艾斯納找了他的好朋友邁克爾·奧維茨接替威爾斯的總裁位置,並把奧維茨設定為一個傀儡角色,想著他只要全力配合演出就行。但是奧維茨實際上在好萊塢是大哥級的人物,來之前是好萊塢翻雲覆雨的大經紀人,手上管理著是湯姆·漢克斯、湯姆·克魯斯、斯皮爾伯格、卡梅隆這種超一線的大明星和大導演,他絕對不會甘心被人任意擺佈。

  雖然名義上是總裁,但艾斯納一點權力也沒給奧維茨,只是讓他負責迪士尼的出版和音樂業務。在這種情況下,奧維茨還是接連談下了幾個音樂大項目,當時很多超一線的歌手都準備把唱片簽約到迪士尼來。當奧維茨把這些合同推到艾斯納面前時,以為艾斯納會大為讚賞,卻被艾斯納全部否決了,沒有給奧維茨任何機會。

  奧維茨能說服這些歌手簽約迪士尼,來之不易,因為當時的迪士尼在音樂這塊是完全不入流的公司,一切都是依靠奧維茨自己的“臉面”。但如此賣力地做事,卻被艾斯納直接否決。這個事件直接導致了奧維茨在好萊塢圈中信譽掃地,再加上艾斯納還經常拿他一次次背黑鍋,奧維茨在迪士尼幹了不到14個月後,忍無可忍,提出辭職,迪士尼為此賠了1.2億美金的遣散費。

  此後,艾斯納又通過稀釋原有股東股份的方式,讓董事會投票對他無能為力。這也是為何公司內部對他怨聲載道,他卻可以做近20年的CEO而不走的重要原因。

  不過艾斯納並沒有由此收手,他把目標對準了對他存在威脅的迪士尼創始人華特·迪士尼的侄子,也是當時迪士尼公司的精神領袖羅伊·迪士尼,試圖將他清除出董事會。而羅伊正是當年把艾斯納請進迪士尼的人。

  羅伊·迪士尼並不是個吃素的人,他明確把鬥爭公開化。原來那些被艾斯納欺負過的人此時全都站出來提供各種爆料。可以講此時的迪士尼,已經完完全全是個“鬥場”。這段時間很多迪士尼內部的員工都反映,“暴君”艾斯納做的很多事情已經將迪士尼從那個“製造快樂”的公司,變成了一個貪婪又沒有靈魂的企業。

  最終壓垮艾斯納的兩件事,是2000年左右的互聯網泡沫破滅和2001年發生的“9·11恐怖襲擊”事件。2002年,迪士尼淨收入下滑接近33%,其中主題公園業務下滑超過26%,媒體網絡業務更是出現了同比近44%的暴跌。

  羅伊·迪士尼抓住機會,將公司出現的業務錯誤,營收大幅下滑的責任直接指向艾斯納,並聯合整個迪士尼家族立刻把這些股票全買了回來。然後,羅伊·迪士尼聯絡了數千名股東和媒體大軍在費城“逼宮”,成功逼迫艾斯納下臺,艾斯納只得黯然離場。

  這段歷史是迪士尼公司治理的“黑暗”時期,簡直可以直接拍一部電影大片。

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  客觀來講,艾斯納在迪士尼的後半段儘管很“狗血”,但是他仍然是一位力挽狂瀾的迪士尼英雄,為迪士尼的發展做出了巨大的貢獻。

  對於1984年處在“泥潭”中的迪士尼而言,需要的正是艾斯納這樣強權式的管理者。他因為不懂動畫,無視迪士尼品牌,沒有心理負擔,才專制、大膽地做出了其他人沒有勇氣做出的決策。因為他好大喜功,以190億美元的天價收購了ABC與ESPN頻道,才為迪士尼後來的傳播渠道拓展打下了重要的基礎。

  在艾斯納時代,渠道的瘋狂擴張為迪士尼贏得了不斷上漲的營收,但卻把迪士尼最核心的內容IP製作能力弱化了。改革之後,迪士尼已從一個內容驅動公司,變成了一個主要依靠渠道、衍生品驅動的公司。

  在艾斯納執掌迪士尼的後半段,公司很多頂級動畫師跳槽到皮克斯和其他公司。為此,艾斯納不得不和皮克斯簽訂了一份合作協議,以獲得他們的技術。和皮克斯合作後,迪士尼的核心內容輸出幾乎全依仗皮克斯,這包括《怪物公司》《尋找尼莫》等。面對來勢洶洶的藍天、夢工廠,此時的迪士尼幾乎無還手之力。以至於艾斯納的繼任者羅伯特·艾格(Robert Iger)上臺後的第一件事,就是要花血本收購皮克斯,以重新獲得內容製作的能力。

  作為繼任者,艾格的性格與前任完全相反,他溫和而謙遜,甚至他米老鼠般的笑容也為公司帶來了一股春風。上任後花了大量的精力修復了之前受損的合作伙伴關係與員工關係。在艾斯納執掌的後半段,艾格已經洞察到了迪士尼發展中存在的巨大隱患:製造內容的能力嚴重缺失,戰車很大但動力不足。

  因此,艾格要做的事情非常明確,就是通過不斷的快速收購加強迪士尼的內容能力。只有好內容驅動力進來,這臺賺錢機器才能運轉起來。這是艾格執掌以來,之所以“買買買”背後的邏輯。

  2006年,迪士尼正式以價值74億美元的股票收購了皮克斯公司。時任皮克斯CEO並持有其50.1%股份的喬布斯由此擁有了迪士尼7%的股份而成為其最大的個人股東。這一年,《飛車正傳》和《加勒比海盜2》在暑假上映,後者不僅成為當年的國內和全球票房冠軍,更創造了迪士尼電影票房的新記錄。

  2009年,迪士尼以42.4億美元收購了漫威娛樂。此後,漫威便開始逐步收回籤給各個公司使用的超級英雄的電影權。直至今日,迪士尼擁有了漫威旗下超過5000個角色的所有權,漫威的超級英雄系列已經變成了迪士尼最吸金的賺錢機器之一。

  2012年,迪士尼又以40.5億美元的價格收購了盧卡斯影業。盧卡斯公司的《星球大戰》《印第安納瓊斯》系列的電影製作、消費商品、動畫化、視效及音頻後期製作的權利全部都歸迪士尼所有。

  2018年,福克斯最終同意迪士尼將以713億美元收購福克斯的大部分資產,包括20世紀福克斯電影公司、20世紀福克斯電視公司、FX有線電視網與國家地理頻道、30%的Hulu股份、39%的歐洲SkyTV股份、印度Star電視臺、亞洲付費電視網星空傳媒以及福克斯約138億美元的債務。同時迪士尼還可以將“X戰警”、“阿凡達”、“辛普森一家”、“國家地理”等著名IP收入囊中。

  其中,印度Star擁有Hotstar流媒體服務,月活躍用戶達1.5億,加上同時將擁有近5000萬付費用戶、僅次於Netflix的美國第二大流媒體平臺Hulu收為旗下,這將是迪士尼在流媒體戰爭中佈下的兩顆重要棋子。

  在艾格不斷通過收購加強迪士尼內容IP生產能力的同時,公司全產業鏈的驅動力也越來越強。迪士尼的市值,從艾格接管時的約200億美金,變到了現在的1670億美金,增長了8倍。

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  羅伯特·艾格上任一直奉行的就是大筆收購頭部公司的戰略,以此加強內容生產的能力,加強全產業鏈的驅動力。這實際上一方面是為上一任CEO的缺失補課,另一方面也讓迪士尼重新回到以內容驅動的大道上來。

  迪士尼王國發展到現在,平穩而健康,無論是內容驅動力,還是產業鏈條的拓展力,都達到了史無前例的強大。

  在我們看來,今後的迪士尼應該重點注意兩個方面:一是加強網絡流媒體的服務能力,擴展線上渠道的服務能力和體驗能力;二是在艾格時代通過一系列的收購,在加強內容驅動力的同時,也將原有迪士尼清晰的品牌形象變得有些模糊。

  因此,如何再度讓全球的消費者對迪士尼品牌的認識清晰起來,是管理層應該關注的下一重要任務。

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